【超級平臺】

很早時(shí)我就聽說過一個(gè)傳言，說“情人節(jié)”是一個(gè)創(chuàng)造出來的節(jié)日，是美國的商家要把新年的尾貨出清，才從故紙堆里找到了圣·瓦倫丁的傳說，生搬硬套造出了一個(gè)節(jié)日。起初，我對這個(gè)傳言是一笑置之的，直到目睹“雙十一”的橫空出世。

“雙十一”，這個(gè)原本略帶戲謔與自嘲意味的“光棍節(jié)”在電商平臺的包裝與推動之下，一躍成為了購物的狂歡。每年這個(gè)時(shí)候，各個(gè)電商平臺都會卯足了勁兒來進(jìn)行促銷。

與往年的“雙十一”相比，今年的“雙十一”似乎有些不同。首先是參與者的變化。過去，“雙十一”是兩強(qiáng)對立，阿里與京東各據(jù)一邊，但今年，已經(jīng)悄悄變成了“三足鼎立”。拼多多后來居上，GMV已超越京東，成為了第二大電商平臺。其次是宣傳策略的改變。、

以往的“雙十一”，各平臺的宣傳主力是正面的廣告戰(zhàn)，但今年，各大平臺之間似乎開啟了“罵戰(zhàn)”。作為“保留話題”的“二選一”又被各大平臺翻了出來，并越炒越熱。

那么，在這些改變的背后，究竟暗藏什么樣的信息？決定電商江湖走向的根本動因是什么？各大平臺在競爭中又各自做了哪些努力？所謂的“二選一”究竟是怎么一回事？未來的電商市場走向又會如何？要回答這些問題，我們恐怕要先從一些基本的概念說起。

打開GMV的“黑箱”

我們在分析電商的競爭時(shí)，通常會把“成交總額”（Gross Merchandise Volume，GMV）作為最重要的變量。如果一個(gè)平臺的GMV很高，就會被認(rèn)為十分強(qiáng)大；反之，如果一個(gè)平臺的GMV很低，就會被視為缺乏競爭力。

如果我們的目標(biāo)只是要知道某時(shí)某刻整個(gè)市場上的靜態(tài)競爭狀況如何，那么這樣的分析就足夠了。但是，如果我們的目標(biāo)是要知道市場上的競爭狀況是如何發(fā)展、演化的，那么單純依靠GMV這樣的結(jié)果性指標(biāo)就不夠了。我們必須對它進(jìn)一步分解，知道它本身是由什么因素決定的。

大體上講，GMV取決于三個(gè)因素：流量、轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)。用一個(gè)簡單的公式表達(dá)，就是GMV=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)。

流量就是有多少潛在的用戶關(guān)注過這個(gè)電商平臺,它決定了電商平臺的發(fā)展?jié)摿Φ降子卸啻蟆Ｋ渍Z云，“得流量者得天下”，就如開在鬧市的超市賺錢更容易一樣，擁有更大流量的電商在競爭當(dāng)中會占到很大的優(yōu)勢。只要它的轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)不算太低，其GMV就很容易做大。

轉(zhuǎn)化率就是真實(shí)的交易量與流量的比例，它體現(xiàn)的是電商將“路人”轉(zhuǎn)化為真正的客戶的能力。要讓訪問平臺的用戶拿出真金白銀并不是那么容易的事，這綜合考察電商平臺的軟硬實(shí)力。

從硬指標(biāo)上看，商品的價(jià)格低不低？服務(wù)好不好？物流快不快？商品質(zhì)量到底能不能讓人放心？相關(guān)的消費(fèi)金融支持究竟到不到位？所有的這些，都會影響到客戶的最終轉(zhuǎn)化。而從軟實(shí)力上看，平臺在頁面上的設(shè)計(jì)、對于商家的投放，也會對轉(zhuǎn)化產(chǎn)生巨大影響——在給定硬實(shí)力接近時(shí)，這種影響甚至可能更大、更直接。

而客單價(jià)指的是平均一個(gè)有效訂單的金額，這個(gè)變量和銷售者的定位是密切相關(guān)的。如果一個(gè)人是去逛超市，那么他的一次購物很容易就會花上幾百元，而如果他是去便利店，那么每次的消費(fèi)就可能只有二三十元。

同樣的道理，如果電商平臺賣的主要是小件商品，那么它的客單價(jià)就低，而如果它的銷售重點(diǎn)是“3C”（即計(jì)算機(jī)類、通信類和消費(fèi)類電子產(chǎn)品）等大型商品，那么它的客單價(jià)就很高。當(dāng)然，在給定了平臺定位后，平臺的銷售策略也會對客單價(jià)產(chǎn)生巨大影響，如降價(jià)促銷、湊單打折等策略就很容易激發(fā)用戶的購買熱情，從而讓客單價(jià)大幅度的提升。

需要說明的是，“流量”、“轉(zhuǎn)化率”和“客單價(jià)”這三個(gè)指標(biāo)之間并不是相互孤立的，在很多時(shí)候，它們會共同變動，甚至?xí)嗷ビ绊?。例如，促銷的策略可能會同時(shí)讓流量、轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)都實(shí)現(xiàn)上升；又如，更高的轉(zhuǎn)化率可能會為平臺在未來獲得更大的流量奠定基礎(chǔ)……

這些效應(yīng)在實(shí)際當(dāng)中都是不容忽視的。不過，出于分析的便利性，我們在下面的分析當(dāng)中先把幾個(gè)因素之間的互動放在一邊，而將注意力著重放在這三個(gè)指標(biāo)的內(nèi)部。

流量爭奪戰(zhàn)

在不同時(shí)代，流量的重要性和決定因素是截然不同的。在物質(zhì)匱乏的時(shí)代，零售活動的邏輯是“貨-場-人”，核心是“貨”，決定最終銷售潛力的是商家手里有沒有貨、有多少貨。只要有貨在手，自會有人排隊(duì)上門購買。在這個(gè)時(shí)候，流量是一個(gè)完全不用考慮的變量。

后來，社會生產(chǎn)進(jìn)步了，物資的供應(yīng)從稀缺走向了豐裕，整個(gè)市場也從賣方轉(zhuǎn)向了買方，流量才開始變得重要起來。零售活動的邏輯逐步變成了“場-貨-人”，場景變成了核心。由于商家不能精準(zhǔn)地定位個(gè)人的需求，所以占據(jù)有利的地理位置、營造良好的購物氛圍，就是獲取流量、贏得用戶的關(guān)鍵。

早期的電商，大致上秉承了“場-貨-人”這個(gè)邏輯。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)搜索引擎還不發(fā)達(dá)，用戶要從網(wǎng)上檢索信息十分困難，因此作為信息集散地的門戶網(wǎng)站就成了最為關(guān)鍵的流量入口。電商平臺要在流量競爭中獲勝，就需要占領(lǐng)門戶網(wǎng)站的顯眼位置。

在這個(gè)時(shí)代，電商平臺通常會將大筆資金投入在門戶網(wǎng)站的廣告上，然后將流量引入到自己這兒。不過，這種投入的回報(bào)也是很高的。在搜尋成本居高不下的條件下，一旦用戶發(fā)現(xiàn)了某個(gè)電商平臺，體驗(yàn)又還不錯的話，他們就會一直使用它。換言之，這個(gè)時(shí)候的電商平臺盡管獲客成本較高，但所獲客戶的粘性是很高的。

后來，隨著搜索引擎的發(fā)展，情況開始發(fā)生了改變。當(dāng)人們可以從搜索引擎中便利地檢索信息，他們在購物時(shí)的搜索成本就大幅降低了。在這個(gè)時(shí)期，電商平臺的用戶粘性大幅度降低。為了保住流量，電商平臺需要花費(fèi)大量資金去搜索引擎打廣告，百度、谷歌等搜索引擎就成了電商大戰(zhàn)中的最大獲益者。

不過，這種情況并沒有持續(xù)多久。在移動互聯(lián)網(wǎng)興起后，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的格局發(fā)生了重大變化。首先，隨著手機(jī)取代PC成為了上網(wǎng)的主要工具，人們上網(wǎng)的時(shí)空限制完全被取消了。與之伴隨的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間對于流量的爭奪也從“局部戰(zhàn)爭”發(fā)展到了“全面戰(zhàn)爭”。其次，上網(wǎng)工具的變化，也讓上網(wǎng)人群的構(gòu)成發(fā)生了重大改變。

在PC時(shí)代，PC的購置成本較高，普及率也相對較低，這決定了上網(wǎng)用戶以高學(xué)歷、高收入的人群為主。而隨著手機(jī)成為上網(wǎng)的主要工具，上網(wǎng)人群從精英化走向了普及，更廣大的人群開始加入到網(wǎng)民大軍中來。

根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心于今年8月底發(fā)布的第44次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》，目前中國網(wǎng)民中學(xué)歷在本科以上的，僅占到總網(wǎng)民數(shù)的9.7%。

從總體上看，不同學(xué)歷結(jié)構(gòu)的人群在獲取信息上的習(xí)慣是不同的——學(xué)歷較高的人群傾向于自行搜索，而學(xué)歷相對較低的人群則更傾向于接收信息，因此網(wǎng)民結(jié)構(gòu)的變化就在很大程度上動搖了搜索引擎在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的位置。

再次，相對于PC，手機(jī)的顯示屏幕要小得多，因此紛繁復(fù)雜的信息很難呈現(xiàn)。在這種情況下，簡潔明快、重點(diǎn)突出的應(yīng)用就在流量爭奪戰(zhàn)中搶占了更多的優(yōu)勢。

從整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的角度看，目前流量的70%左右集中在騰訊、字節(jié)跳動、阿里和百度這四大企業(yè)手中，而其中最大贏家毫無疑問是騰訊。憑借微信和QQ這兩款即時(shí)通訊軟件，騰訊幾乎掌握了整個(gè)流量江湖的半壁江山。

目前，中國網(wǎng)民的平均上網(wǎng)時(shí)長約為每天4.2小時(shí)。根據(jù)QuestMobile公司的統(tǒng)計(jì)，在2018年6月，這4個(gè)多小時(shí)中的45.9%是被“騰訊系”的APP所占據(jù)的。到2019年6月，這個(gè)比例有所下降，但比例仍然高達(dá)42.3%。

在騰訊之后的，是近年來風(fēng)頭正勁的字節(jié)跳動。憑借用定向推薦算法開發(fā)出的今日頭條、抖音、西瓜等殺手級應(yīng)用，字節(jié)跳動通過對用戶偏好的精準(zhǔn)打擊，成功地從騰訊手里蠶食到了大量的用戶時(shí)間。

QuestMobile的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年6月，字節(jié)跳動旗下的APP獲取了用戶使用時(shí)長中的10.7%，而2019年6月，這個(gè)比例已經(jīng)進(jìn)一步上升到了11.4%。

字節(jié)跳動之后的是阿里巴巴。阿里巴巴的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)雖然以電商為主，但近年來也十分重視流量的爭奪。為了爭奪流量，它研發(fā)了即時(shí)通訊軟件釘釘，并購了優(yōu)酷，還在傳統(tǒng)的電商平臺上加載了直播。這些努力讓阿里系在流量爭奪中取得了一定的戰(zhàn)果，最近兩年來，其對用戶時(shí)長的占領(lǐng)一直保持在10%左右。

阿里巴巴之后的是百度。這個(gè)曾經(jīng)的流量王者，由于沒有抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇及時(shí)進(jìn)行變革，地位迅速下降。并且，面臨字節(jié)跳動等新貴的打壓，這種下降似乎還在不斷加速。2018年6月時(shí)，百度系A(chǔ)PP對用戶使用時(shí)長的占領(lǐng)還有7.5%，而一年之后，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)下降到了6.3%。

這里需要指出的是，除了這四大“派系”之外，還有近30%的流量是分散在其他APP手中。盡管缺乏統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但從直覺上判斷，一些APP是不容忽視的。例如快手，作為老牌的短視頻APP，其對用戶時(shí)長的占領(lǐng)十分可觀。

由于投資和生態(tài)建設(shè)的策略，騰訊與類似快手這些“諸侯”的關(guān)系其實(shí)非常緊密，而相比之下，其余幾大“派系”與它們處得就沒那么好了。從這個(gè)角度看，在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的流量世界中，騰訊可用直接、間接的方式加以影響的流量，可能已經(jīng)達(dá)到了一半左右。

流量的格局，對電商江湖的影響是巨大的。我們前面說過，在PC時(shí)代，商業(yè)的邏輯主要還是“場-貨-人”，其主要原因是要通過“場”去吸引“人”，去制造流量。而在移動互聯(lián)時(shí)代，這個(gè)邏輯已經(jīng)變了。對于流量巨頭來說，它們已經(jīng)可以繞開“場”的構(gòu)造去獲取“人”。

“人”在手了，它們就隨時(shí)可以將其與“貨”、“場”結(jié)合，制造出巨大的需求。從這個(gè)角度去看電商，我們就不難發(fā)現(xiàn)，盡管阿里巴巴是現(xiàn)在電商江湖的執(zhí)牛耳者，但它的老大地位其實(shí)并非穩(wěn)如泰山。

電商之間的流量爭奪已經(jīng)進(jìn)入了白熱化

雖然騰訊一直恪守“做連接、做助手、做生態(tài)”的本分，自己并不直接參與電商的競爭，但是它手中握有的巨大流量顯然是左右電商市場走向的關(guān)鍵力量。京東得以能和阿里巴巴一直纏斗，除了其本身的優(yōu)勢之外，很大一個(gè)原因就是騰訊對其提供的流量支持。在微信中，京東一直占據(jù)著唯一的一級入口，這為它創(chuàng)造了巨大的競爭優(yōu)勢。

2018年，劉強(qiáng)東在一次講話中曾經(jīng)透露，在京東的新增用戶中，有1/4是來自于微信的引流，其影響可見一斑。而從另一電商巨頭——拼多多的成長過程，我們似乎更能看出騰訊流量支持的作用。假設(shè)微信不允許拼多多在朋友圈分享“砍一刀”的信息，那么我們幾乎很難想象它僅用三年就能上市，僅用四年就能在GMV上趕超京東。

除了對京東、拼多多等盟友的扶持外，微信小程序的推出，也給電商江湖帶來了不少的影響。借助小程序，一些供應(yīng)商可以在微信上直接實(shí)現(xiàn)銷售。從這個(gè)角度看，微信其實(shí)在某種意義上也在扮演一個(gè)電商平臺的角色。

對于阿里巴巴來說，騰訊對流量的掌控，始終是一個(gè)重大的威脅。為了贏回流量，阿里巴巴一方面進(jìn)行了自我的流量建設(shè)，另一方面則花費(fèi)大量資金，積極地向字節(jié)跳動、快手等流量新貴購買流量。不過，對于外部流量的依賴顯然是危險(xiǎn)的。

正如我們前面指出的，目前的商業(yè)邏輯已經(jīng)是“人-貨-場”，字節(jié)跳動和快手很快就發(fā)現(xiàn)，既然自己手中已經(jīng)擁有了寶貴的流量，那么與其將它們導(dǎo)流給阿里巴巴，然后再通過廣告費(fèi)等渠道分一杯羹，倒不如自己做電商——不就加個(gè)電子貨架的事情嗎，有多難？

正是在這種思路下，抖音和快手都分別搭建了自己的電商平臺。雖然從體量上看，兩家新電商的規(guī)模暫時(shí)還不足以與阿里巴巴、京東這樣的傳統(tǒng)電商巨頭相比，但從它們過去為傳統(tǒng)電商的導(dǎo)流狀況，以及其發(fā)展速度，我們可以想見它們的潛力?；蛟S在不久的將來，這兩家電商就會與“三巨頭”平起平坐。

轉(zhuǎn)化率之戰(zhàn)

目前，電商之間的流量爭奪已經(jīng)進(jìn)入了白熱化。據(jù)估計(jì)，阿里巴巴和京東的獲客成本目前都已經(jīng)在200元上下，拼多多在剛剛崛起時(shí)的獲客成本比較低，只有30元左右，但現(xiàn)在也已經(jīng)迅速上升，達(dá)到了150元以上。在這樣的背景下，如何把既有的流量用好，從每一個(gè)潛在用戶那兒獲取更高的價(jià)值，就成為了電商巨頭們不得不應(yīng)對的一個(gè)課題。

通過前面的分析，我們已經(jīng)知道，在給定流量的前提下，要做大GMV無非就是兩個(gè)手段，一是提升轉(zhuǎn)化率，二是做大客單價(jià)。相對來說，客單價(jià)的變動是比較難的，因?yàn)橛绊懰母疽蛩厥瞧脚_的定位。盡管從短期看，商家可以通過銷售策略，暫時(shí)影響客單價(jià)，但只要各平臺之間的相對定位不發(fā)生改變，客單價(jià)對比的基本面就不會有太大的變化。

考慮到這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)化率就成為了各個(gè)電商平臺之間爭奪的關(guān)鍵。對于轉(zhuǎn)化率的提升，一方面比的是平臺的硬實(shí)力，平臺對于整個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的服務(wù)支撐是否到位是最重要因素；但另一方面，對于頁面設(shè)計(jì)、商戶在頁面的排列等軟性策略的應(yīng)用，也會對轉(zhuǎn)化結(jié)果產(chǎn)生很大影響。

先看硬實(shí)力。可以看到，現(xiàn)在的電商平臺都十分注重自己的“內(nèi)功”修煉。

以阿里巴巴為例，不僅為電商專門建造了支付寶這樣完整的支付渠道，花大力氣組建了“菜鳥”物流體系，自建云平臺以確保在“雙十一”這種熱銷時(shí)節(jié)的系統(tǒng)通暢，還通過強(qiáng)化平臺治理積極解決平臺內(nèi)部糾紛、提高客戶體驗(yàn)。所有的這些，都為提升流量在阿里巴巴旗下的天貓、淘寶平臺的轉(zhuǎn)化起到了關(guān)鍵作用。

而京東也做了類似的努力。不同于其他電商平臺出于節(jié)約成本而外包物流，京東很早就自建了完整的物流體系，保證了京東送貨的時(shí)效性。

而在支付體系上，京東既有自己的支付體系，也允許微信支付的接入。尤其值得一提的是，在幾個(gè)電商平臺中，京東是最早推出“先消費(fèi)、后付款”的金融服務(wù)的。它在2014年2月就推出了“白條”，而直到一年多后，阿里系才推出了與之類似的“花唄”。從這個(gè)角度看，京東在金融支持方面確實(shí)下足了功夫。

相比于阿里和京東，拼多多的“內(nèi)功”練得似乎沒有那么招搖，但事實(shí)上其動作也很大。作為一個(gè)“賣便宜貨”起家的平臺，“假冒偽劣”的指責(zé)一直是懸在拼多多頭頂?shù)囊话褎Α?

為了摘掉這把劍，拼多多不僅花了很大的力氣做“拼工廠”，積極培育自己的品牌，還加大了平臺治理的力度，對平臺內(nèi)的假冒商品進(jìn)行清理。商品質(zhì)量的提升，加之低價(jià)的定位，都讓拼多多可以更好地把獲取的流量轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的購買。

從總體上講，各電商平臺的“硬功”各有千秋，它們在這方面的競爭應(yīng)該還會持續(xù)很久?？紤]到“硬功”的比拼需要投入巨大成本，因此現(xiàn)在平臺對于軟策略的競爭也越來越重視。

為了理解平臺的軟策略，我們需要先搞明白一件事。那就是雖然平臺從理論上可以容納無數(shù)的商戶，但由于消費(fèi)者的注意力是有限的，所以不可能每件商品都會以同等的概率出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。在這種情況下，平臺把什么商品放在首頁，什么放在次級目錄，又在商品搜索中怎么排列商品，就會對商品的銷量產(chǎn)生重大影響。而這種影響，又會反過來影響平臺自身的GMV。

在這個(gè)過程中，平臺要怎么考慮呢？是把最大、最有名的品牌放在最顯著位置嗎？未必！誠然，將大品牌放在最顯眼位置確實(shí)可以更吸引眼球，讓更多的消費(fèi)者前來。但是，大品牌基本都自帶流量，消費(fèi)者對它們的需求通常是比較剛性的。

從這個(gè)角度看，把它們藏得略微不那么顯眼一些，對于平臺的GMV也不會有太多負(fù)面影響。相比之下，把一些相對不那么出名的品牌放在顯著位置，對于商品的銷量帶動更大。正是基于這個(gè)原因，很多電商平臺經(jīng)常會把一些中等品牌放在首頁或一級子目錄的顯眼位置。排除競價(jià)排名等因素，這樣的布置其實(shí)就體現(xiàn)了以上的思路。

在這種情況下，平臺其實(shí)就是以稀缺的顯眼位置來入股，與商戶進(jìn)行合作?？傮w來說，在這樣合作中，商戶的受益會更大。因?yàn)閷τ谒鼈儊碇v，知名度總體上要低于平臺，平臺的加持能提升它們的銷量。而對于平臺來說，它的潛在選擇較多，所以具體向哪個(gè)品牌進(jìn)行傾斜，差別并不會特別大。

這里就產(chǎn)生了一個(gè)問題。當(dāng)平臺把稀缺的資源給了某些特定的商戶后，這些商戶跑了怎么辦？畢竟，對于任何一個(gè)平臺來說，與其花力氣去培養(yǎng)一個(gè)名不見經(jīng)傳的商戶，都不如去找一個(gè)已經(jīng)借別的平臺獲取了一定知名度的商戶來的劃算。

因此，我們會看到，各個(gè)平臺都會開出不錯的條件去吸引這些商戶。但這樣一來，平臺給商戶流量支持的積極性就降低了，因?yàn)檎l也不會愿意眼睜睜地看著自己一手培養(yǎng)起的商戶被對手挖走。

那么怎么辦呢？一個(gè)選擇就是與商戶簽訂獨(dú)家交易合同，先確保商戶會在本平臺常駐，然后再對其進(jìn)行扶持。但這樣一來，原來平臺與商戶之間的“1+1”合作就表現(xiàn)成了所謂的“二選一”。

盡管由于種種原因，“二選一”這個(gè)詞現(xiàn)在已經(jīng)嚴(yán)重污名化了，但有趣的是，很多平臺卻一邊在聲淚俱下地譴責(zé)“二選一”，一邊卻在做著自己譴責(zé)的事情。只要我們明白了其中的邏輯，就很容易知道這其實(shí)是各個(gè)平臺為提升轉(zhuǎn)化率的努力所導(dǎo)致的必然結(jié)果。

可以預(yù)見，隨著流量資源的日趨緊張，平臺對流量轉(zhuǎn)化的壓力越來越大，“二選一”會表現(xiàn)得越來越頻繁。這種情況究竟是不是應(yīng)該從法律上禁止，還沒有定論。但是從經(jīng)濟(jì)上看，它確實(shí)是有一定的合理性的。

“現(xiàn)代壟斷者”的競爭

美國科技咨詢公司Applico的兩位高管曾經(jīng)合作過一部暢銷書《平臺壟斷：主導(dǎo)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的力量》。在這部書中，兩位作者向人們展示了平臺企業(yè)這種被稱為“現(xiàn)代壟斷者”的組織形式。

與同為“壟斷者”的前輩企業(yè)相比，平臺企業(yè)在市場上所占的份額通常更高，在某些行業(yè)中甚至是一家獨(dú)大。然而，和傳統(tǒng)的“壟斷者”們依靠市場力量躺著賺錢不同，這些“現(xiàn)代壟斷者”們卻活得十分辛苦。所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，只要它們一打馬虎眼，競爭對手就會出現(xiàn)，并且以很快的速度超越它們、拋棄它們。

套用這部書中的概念，現(xiàn)在的電商巨頭們其實(shí)都可以算得上是“現(xiàn)代壟斷者”。它們個(gè)頭巨大，看似呼風(fēng)喚雨，但卻都面臨著各種挑戰(zhàn)和危機(jī)。隨著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入存量階段，它們不得不為爭取有限的流量、為用好每一點(diǎn)寶貴的流量而苦苦競爭。

所謂城頭變幻大王旗，今年的“雙十一”是三足鼎立，過幾年呢？誰也不知道答案。我們只知道，市場還會在那里，但它會由誰來主宰，則只有交給市場、交給競爭了。作為消費(fèi)者，我們只希望，參與競爭的平臺們能夠多練內(nèi)功、多給我們帶來真正的實(shí)惠。至于口水戰(zhàn)，可以有，但不要也罷。

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