編者按：面對公司的諸多部門，企業(yè)家們對“地方分權(quán)”還是“中央集權(quán)”爭論不休。Liz Cain根據(jù)自己的經(jīng)驗，主張公司運營應(yīng)該集權(quán)化。他認(rèn)為簡單明了的管理會給公司帶來更多收益。
　　“我們上個月的銷售怎么樣?”
　　很簡單的問題，對吧? 但是，通常答案也簡單嗎? 不見得。 也許銷售人員先進行回答并分享預(yù)訂數(shù)量(或者月度常規(guī)收入、年度常規(guī)收入、顧客總價值)。 然后，財務(wù)部將重點關(guān)注賬單明細或收款信息，并有可能據(jù)此調(diào)整預(yù)訂數(shù)量。最后，市場營銷部表明他們影響的收益總額...好吧，真是感謝大家做的這一切。
　　面對這樣直接明了的問題，這么多迥異的答案實在令人難以接受。那么問題來了，為什么公司里的每個團隊要親自提取指標(biāo)、分析數(shù)據(jù)，從而得出自己的結(jié)論呢?
　　這種非團隊行為正在浪費寶貴的業(yè)務(wù)資源。
　　擴張期是公司發(fā)展的關(guān)鍵點，這時他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品滿足市場需求，并需要開始拓展業(yè)務(wù)。在這個階段，公司發(fā)展的越來越大，創(chuàng)始團隊不再需要參與每一個談話或決定。部門領(lǐng)導(dǎo)便開始朝著自己的決策前進。
　　擴張階段也是部門領(lǐng)導(dǎo)開始爭取業(yè)務(wù)資源的一個關(guān)鍵期。每個團隊想要他們自己的數(shù)據(jù)大師，一個可以理解他們獨特的業(yè)務(wù)需求，并與該特定團隊的初心和目標(biāo)緊密合作的人。但是如果每個人都在做決定時考慮一下更廣泛的業(yè)務(wù)(就像他們應(yīng)該做的那樣)，每個單獨的團隊就不需要自己的數(shù)據(jù)分析師了。
　　事實上，這個對特殊資源的渴望通常是一個很好的信號：你的組織結(jié)構(gòu)的根基出問題了。你的公司缺乏集中的資源，而且目標(biāo)、動機和資源也不符合公司整體的大目標(biāo)。這個問題的癥結(jié)是：每位領(lǐng)導(dǎo)都想讓他或她的團隊看起來很優(yōu)秀。
　　專業(yè)的業(yè)務(wù)運營團隊就可以打破這些孤島。我寧愿和一個聰明的人在一起工作，互幫互助解決關(guān)鍵問題，而不是和三五個或十個脫離團隊、溝通有限、南轅北轍的人一起工作。
　　1. 真理的一個來源
　　當(dāng)你擁有一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)運營團隊時，“我們上個月的銷售怎么樣?”或“這個季度迄今為止有多少銷售量?”的答案很簡單。因為團隊在回答這些問題時是一個整體。此時沒有人爭搶著解釋數(shù)據(jù)或爭著代表某個特殊的部門。 相反，準(zhǔn)備好回答這個問題的個人可以開始工作。你有唯一的數(shù)據(jù)庫、唯一的指標(biāo)，這讓每個人重新聚集到同一任務(wù)。 最重要的是，你可以更快地得到正確答案。
　　2. 加強合作
　　運營人員需要同伴，他們需要大量的想法進行頭腦風(fēng)暴。他們需要其他驅(qū)動數(shù)據(jù)或者有創(chuàng)意的思想家來推動他們。
　　太常見的事例是，銷售副總裁(比如曾經(jīng)的我)會聘用一個有“一到三年的經(jīng)驗”的銷售運營分析師，或者將頂級的BDR(業(yè)務(wù)發(fā)展代表)安排到這個位置。盡管銷售副總裁的輸入和輸出方向?qū)︿N售運營的作用至關(guān)重要，但銷售運營分析師并不知道他們不知道什么。他們需要從一個有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，而不是試圖重新閉門造車。有一個統(tǒng)一的運營團隊，你便有能力雇用更多的初級人力資源，在內(nèi)部培訓(xùn)他們，并創(chuàng)造職業(yè)路線。
　　3. 招聘核心競爭力的能力
　　隨著公司的發(fā)展，你需要從招聘普通員工轉(zhuǎn)向招聘專家。運營(如銷售，市場，產(chǎn)品等……根據(jù)你的口味)是沒有例外的。找到一個既能處理日常工作，又能設(shè)定戰(zhàn)略愿景的人幾乎不可能——很少有人能同時具有這兩種技能。
　　管理大數(shù)據(jù)集或監(jiān)督交易處所需要的原理和結(jié)構(gòu)，與解讀數(shù)據(jù)、解決大問題和制定長遠目標(biāo)所需的創(chuàng)造力和戰(zhàn)略思維相左。通過集中運營團隊，你可以賦予每個部門訪問他們需要的技能集的權(quán)利。在需要時，停止要成為獨角獸的想法。您的工作職位描述變得更清晰，角色和職責(zé)更加明確，最終您將招聘到比完成工作能力更出色的員工。

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